明るい成果主義（２）

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　さて成果主義、運用の難しさとはなんでしょう？

　まず、考課の問題。人間が人間を評価すること自体が議論の対象になります。仮にそれが是であったとしても、考課基準にバラつきは必ず出てしまいます。絶対数値だけで判断できればいいのですが、逆にそれでは人間が考課する意味がありません。

　次に文化的な背景。敗者復活戦ではありませんが、考課はあくまでも考課期間における考課。人格まで否定されたり、「仕事ができる、できない」の一般的レッテルを恒久的につけられてはたまりません。日本社会ではなかなか失敗に対する寛容と再起が難しいことも事実です。

　三つ目として指摘したい問題が、本人の目標設定能力です。KPI（Key Performance Indicator）と言われる重要指標を自ら設定し、明確な基準をもって達成に向っていくことができる人は、現実問題としてそう多くはいないでしょう。

　上記三つの難しさを解決するのに、大きな影響を与えるのはマネージャの力です。考課者研修があるように、考課基準とその判断を高い品質でさばいていくことができれば、フェアな評価が伴ってきます。二番目の問題も、マネージャが「失敗は永遠ではない」ことを示してあげれば、会社の雰囲気は大きく変わります。三番目の問題も、マネージャが目標設定を助けてあげれば、適正なKPIと、最低限押さえなければならない目標と背伸びしたストレッチゴールの両方をバランス良く設定することができます。写真は、sabaの問題管理に対するマネージャのKPIを写したものです。

　マネージャが成果主義に大きな影響を与えることを示す一例としては、マネージャの異動です。異動関連の会話をするとき、外資系でもよく「ケミストリ、大丈夫？」といった類の会話がなされます。そうです、相性の問題があります。「マネージャとの相性」は、業務においても評価においても大きな要素です。「マネージャが変わったら評価も変わる」、本来ないはずですが、必ずあります。相性の悪いマネージャと仕事をするのは、本人にとって不本意なはず。これは大きなストレスです。

　これを解決する方法は、部下が上司を選べるようにすること。しかしここまでやると業務が成り立たなくなります。そこでこの相性問題を緩和するには、360°評価です。重み付けは考えなければなりませんが、複眼的に見ることによって、偏った考えの上司に不合理な評価をもらうというリスクはかなり軽減します。「明るい成果主義」、「納得感ある成果主義」を目指していきましょう。

　P.S.　2ヶ月未満で退任した防衛省の大臣、どんな成果を残したのでしょうか？やはり日本の政治は世界の最低レベル。コメントを聞いていても腹立たしく、情けない。これだと成果主義も機能しないし、させようがない。キャリアとしては、立派な「大臣経験者」になるわけだし。やっぱり、運用は難しい？

　一方、公務員に対する成果主義導入、楽しみです。「形骸化するのでは？」そうかもしれません。ただ、少しでも身を粉にして貢献している人のわずかでも評価されれば嬉しいですね。ぜひ、考課者には、国民を加えてもらいたいです。