PMIと人財

　経営統合、今回は「人」にスポットを当ててみたいと思います。

　PMI、聞いたことありますか？

　Post Merger Integrationの略で、買収後の経営統合の後、成功裏に統合効果を出していくことを目指すプロセスの総称です。

　そもそも企業文化の異なる会社や組織が統合するわけですから、そう簡単には成功しません。赤字企業を除き、買収時には株主価値に加えて、数10％のプレミアを付けることが一般的ですから、そのプレミア以上のシナジー効果が求められます。

　そもそもその前に、経営統合の目的を明確にすることが重要です。目的は下記のように色々あります。

• 企業規模の拡大（売上、市場、店舗、R&D）
• 顧客の獲得
• 競合潰し
• 人財の獲得
• 新たなビジネスモデルの獲得、もしくは補完
• 知的財産（IP)

　上記の中で、競合潰し、または特許など切り分けできる、明らかに企業所有の知的財産を除けば、「人」の役割はどの項目にも大きな影響を与えます。経営統合の成功と失敗は、人財のスムースな吸収が半分以上の鍵であると言っても過言ではありません。実際、企業買収を行ったものの、買収後に優秀な人財は誰もいなくなって、企業価値が大きく減少してしまうことは少なくありません。競合潰しの敵対的買収であれば、それも想定内かもしれませんが、支払う対価は想像以上に重荷となります。

　企業文化の差異を考えながら、人事制度の相違・格差を吸収させ、働く人のモチベーションを維持していく、なんと難しいプロセスでしょう。「企業は人なり」がまさしく露出することになります。置き換え可能な人達の集まりでは、この難しさはありませんが、ROAの高い企業は必ず「人財」を抱え、活かしています。
　買収側が、「人財を活かす」という発想を持っていること。これは大前提です。トップ・タレントを逃さない様々な仕掛けもあります。一方、重複部門や機能はリストラの対象にもなります。

　私の経験から言うと、マネジメントと従業員、両方のマインドがCSFとなります。どちらの場合も、本人達にとって変化ですから、この変化をいかに早く受け入れることができるかがポイントとなります。

　マネジメント、つまりリーダーは変化をドライブしていくこと、チェンジ・エージェントになることが求められます。自ら変化を創っていく気持ちが必要です。もちろん、変化させるだけではプロセスの破壊になるリスクが大きいので、既存のプロセスをどのようにスムースに移行、変化させていくか考えながらのチェンジ・エージェントにならなければなりません。

　一方、従業員は、この変化を楽しむ、受け入れるための工夫をするという気持ちでしょう。「しがらみ」があって、人はなかなか変われないもの、皆さんも実感しているのではないでしょうか。経営統合のような外圧がかかる良いタイミングに、自分と仕事を変化させるのです。既存の価値観とは異なるプロセスを受け入れることになるので、大変なストレスですが、変わらなければ化石化、カラパゴス化してしまうリスクが残ります。

　前向きに考えれば、新たな経験ができ、自分の新しいキャリアを転職せずに経験できる良い機会でもあるのです。

　とは言っても、変化は本当に大変です。。。。